Od podjetja brez prave prihodnosti s preoblikovanjem strategije na pot vnovičnega vzpona

“Lahko rečem, da nas je doletelo vse, kar nas je v poslovnem okolju lahko: od več kot 250-odstotne podražitve ene od ključnih surovin, valutnih preobratov, embarga in sprememb cenovnih standardov medicinskih pripomočkov na eni strani, do prevzemov, stečajev in bankrotov ključnih kupcev na drugi strani,” pripoveduje Mojca Šimnic Šolinc trnovo pot podjetja Tosama, ki je uspelo z novo strategijo pridobiti nove izdelke, nove prodajne poti, nove kupce in veliko boljši finančni in tržni položaj. Več o tem bomo slišali na 21. SMK, del zgodbe pa nam je govorka povedala tudi v intervjuju.

Tosama je na nek način zgodba o ponovnem rojstvu, kajne? Je bil marketing tisti, ki je spodbudil in vodil preobrazbo?

Marketing je pač tudi vse tisto, kar vidimo, in veseli me, da v Tosami vidite zgodbo o ponovnem rojstvu. Res je, da smo v Tosami, gledano časovno, s preoblikovanjem najprej začeli prav v trženjskih operacijah, ker je to tisti del podjetja, ki komunicira z zunanjim svetom. V preoblikovanje smo tako najprej vključili prodajo, marketing, razvoj, nabavo, logistiko, kontrolo kvalitete, ki smo jih tudi združili v tako imenovane trženjske operacije. Temu so potem sledile še tehnične operacije in podporne funkcije.

Preobrazba, ki jo doživlja Tosama, je večplastna in prav vsi zaposleni moramo dobro izpeljati svojo nalogo, če hočemo, da je preobrazba uspešna.

Kako zahtevna je bila implementacija krovne strategije? Kako ste dosegli enotnost in skupno vizijo posameznih programov?

Trženje se vedno začne najprej interno, šele če smo sposobni idejo, zgodbo, strategijo ali blagovno znamko prodati interno, imamo vsaj nekaj možnosti, da jo bomo uspešno prodali tudi zunaj podjetja. Tako so najprej začeli pisati svojo strategijo takrat še trije programi v Tosami: medicina, zasebne blagovne znamke in široka potrošnja. Nismo pričakovali, da bo njihova zgodba enotna, nasprotno, želeli smo, da so strategije neodvisne, takšne, kot so za posamezni program najboljše, tudi če so si postale na določenih področjih celo konkurenčne. Vsak program je moral svojo strategijo najprej prodati interno. Na ta način so si programi izoblikovali vsak svoj karakter, ki so ga vnesli v izdelke in blagovne znamke. Šele po tem, ko so programi že dve leti izvajali vsak svojo strategijo, smo poiskali skupne imenovalce, tako na strani izzivov kot na strani priložnosti in na teh postavili krovno strategijo. Njen glavni cilj je bil ustvariti pogoje za implementacijo strategij posameznih programov.

Ste pot preoblikovanja strategije dobro predvideli ali vas je presenetila kakšna nepričakovana ovira?

Težko rečem, da so bile situacije, s katerimi smo se soočali na poti preoblikovanja oz. implementacije strategije, nepričakovane ovire, saj smo se zelo dobro zavedali, v kakšnih časih smo se preoblikovanja lotili in v kakšni “fizični kondiciji” je bilo takrat podjetje.

Lahko rečem, da nas je doletelo vse, kar nas je v poslovnem okolju lahko: od več kot 250-odstotne podražitve ene od ključnih surovin, valutnih preobratov, embarga in sprememb cenovnih standardov medicinskih pripomočkov na eni strani, do prevzemov, stečajev in bankrotov ključnih kupcev na drugi strani. Ob natančnem spremljanju razmer na trgu je marsikaj možno predvideti vnaprej, vendar niti v najbolj pesimističnih napovedih nismo pričakovali, da se bodo v tako kratkem časovnem obdobju zvrstili prav vsi ti dogodki. Samo prevzemi, stečaji in bankroti naših takrat ključnih kupcev so v petih letih pomenili več kot 13 milijonov evrov izgubljene neto prodaje, kar je pri dobrih 30 milijonih evrov neto realizacije, kolikor je letno ustvarimo, velik zalogaj.

Kljub temu smo v teh petih letih uspeli držati letno prodajo na indeksih med 98 in 108. Podobne deleže so imele podražitve surovin in valutni preobrati na tisto, kar ostane pod črto, zato smo, če smo hoteli dosegati relativno stabilne rezultate tudi na nivoju EBITDAR, morali pošteno zategniti pasove. To pa pomeni, da smo vsa vlaganja, ne samo tista v trg, morali spusti. Da smo to lahko izpeljali, gre zasluga prav vsem zaposlenim v Tosami, ki so v težkih trenutkih pokazali veliko enotnost in lojalnost podjetju.

Opazili smo, da imate veliko novih izdelkov, s katerimi po novem nagovarjate tudi moške. Kako ocenjujejo potencial na tem segmentu doma in v tujini?

Trudimo se, da so naši izdelki za nego narejeni iz kvalitetnih naravnih materialov. Zavedamo se vpliva,  ki ga imajo izdelki za nego na zdravje posameznika in kvaliteto življenja cele družine v vseh življenjskih obdobjih, in sem sodijo seveda tudi moški. Tako doma kot v tujini proizvajalci izdelkov za nego že lep čas posvečajo moškim veliko pozornosti. Moških pa ne nagovarjamo samo zaradi izdelkov, ki bi bili namenjeni njihovi lastni uporabi, naš glavni fokus je cela družina, katere pomemben član so tudi moški v svoji vlogi očeta.

Kaj lahko pričakujemo od vašega nastopa na SMK?

Preprosto zgodbo, polno zdrave pameti, neizmerne volje, entuziazma  in kreativnosti domžalskih tosamovcev.